是合伙人制的保守文化让高盛“独善其身”

　　覆巢之下，美国高盛集团(下称“高盛”)却曾是一枚“完卵”。

　　2007年第四季度，因为次级债风波，华尔街五大投行总体利润下降一半以上，遭遇2001年以来“最寒冷的冬天”。花旗和美林的CEO都丢了饭

　　碗，高盛CEO布兰克费恩却收获了一个6790万美元的超级红包：这个红包数额之大，此前在华尔街历史上还未曾有过。

　　接下来的10多个月里，贝尔斯登、美林被收购，雷曼兄弟宣布破产，只剩下了高盛和摩根士丹利还在苦苦支撑。

　　9月17日，高盛发布的2008年三季度财报数据显示，该季度净盈利为8.10亿美元(折合每股盈利1.81美元)，同比大跌71%，创1999年该行IPO以来最大单季跌幅。但即便如此，汤姆森金融分析师此前对高盛做出的盈利预测为1.71美元/股，高盛的表现略高于分析师预测。

　　“我们只是运气比较好。”布兰克费恩访华时，中国政府某高层领导向其请教经验，布兰克费恩则满脸谦虚。事实上，保守一直是高盛管理文化的底色，即便这种文化在高盛上市后受到一些冲击。

　　波士顿公司合伙人兼董事总经理邓俊豪10多年来一直致力于银行业的研究和调查。在他看来，华尔街之所以遭受重创，最关键的原因就是国际投行们在利益和竞争面前，自己打破了自己建立起来的防范投资风险的机制和规则。

　　看来，高盛相对保守的团队文化和合伙人式的风险控制机制，恰好成了防范次级债危机的“灵药”。

　　合伙人制的文化保守底色：要亏了，亏的是大家自己

　　一位曾在高盛(中国)高华高层任职的人士告诉本报，严格来讲，各大投行的风险控制程序本身都差不多。而高盛能够“幸免于难”，主要应归功于企业文化比较好，做事比较保守。公司的每个人做事都比较认真，比较负责任。

　　高盛亚洲董事总经理胡祖六曾在接受《外滩画报》采访时表示：“这个世界上，没有绝对的先知先觉，但高盛是以最好的信息、在最佳的时刻做出了最好的决定。”

　　表面上看，高盛动作灵敏，一嗅到风险气息，立即迅速逃离。而更深层次的原因，则该归功于高盛一贯的“风险文化”。

　　“我们很饥饿，但是我们知道放弃。”胡祖六称，对于其他公司而言，风险仅仅是风险控制部门的事情，但在高盛却有一套独特的风险管理体系，“高盛的业务部门就是风险控制的第一道防线。一个项目来了，在高盛内部首先就要被拷问它的风险系数有多大，对高盛品牌有无影响。这个意识是从上到下，渗透到每一个人心里的。因为在高盛，历来都会把风险与业绩挂钩。”

　　在高盛，这种风险与业绩挂钩的特色集中体现在合伙制文化和风险体系。高盛一直是合伙人制——这是人们发明的最好的风险机制之一。在高盛的等级体制中，能成为合伙人是升迁的重要步骤。

　　在高盛员工看来，两年一次的合伙人选拔就像选总统一样认真，一选就是7个月。2.4万名员工都想成为1200名中层中的一员，而1200人又个个想成为300名合伙人之一。而这300人，年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。这一机制的特点，很好地保证了所有高盛员工一面努力赚钱，一面对共同利益进行高度监督。

　　与此相应，高盛还有自己独特的风险管理模型。高盛的风险控制系统初建于1995年，这个系统的核心是内部监管委员会。每周三召开电话会议，检查公司所有大的风险项目，包括市场风险、操作、信用、新的工具与业务及公司声誉。自此，高盛第一次有了相对客观的、定性定量的评价风险标准。

　　而随着经验的累积，这套风险系统不断被完善。如今，该公司建立了严格的问责制，通过众多管理委员会对风险做出全面评估。“我们平时每天都计算其证券和其他资产的市值。这很繁琐，但却最重要。”布兰克费恩解释说，“我们有非常详细、严格的防范风险方案，去仔细研究我们内部哪些部门、业务会蕴含着巨大风险，去尽量降低它。”

　　“当市场环境不确定性大幅加大、或者变得愈发困难时，我们必须审慎管理我们的风险结构，使得公司风险降低。”布兰克费恩认为风险随时存在。因而，每天下午5点钟要关门的时候，高盛的员工都会把风险管理模型——一个电脑模型重新跑一遍，把世界上各种可能发生的负面因素，全部放进这个电脑里面去，然后检验出来看看情况怎么样，如果情况不乐观的话，马上修改政策。

　　1999年，当高盛终于决定上市、结束其长达130年的私人合伙人制度时，外界曾一度认为，这是私人合伙制度在投行业的终结。然而却没有人可以否认，正是合伙人制度这种形式，使得西方的投资银行在100多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构。

　　有分析认为，高盛的非凡业绩应归功于其员工做出的贡献，因为绝大多数职员相信，未来某一天，他们有可能成为合伙人。对于这一点，高盛曾经的高级合伙人弗里德曼这样形容：没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。

　　幸运的是，现在看来，高盛的上市，并未成为高盛合伙人制度的坟墓。基于合伙人文化的高盛考核体系中，每个人的利益仍然取决于公司整体利益，尽管有时给人大锅饭的感觉。

　　克服利益的诱惑：果断修正风险监控的位置

　　此轮次级债危机，高盛因为迅速从市场退身而成了华尔街的风险管理专家。但事实上，跟其他很多投行一样，高盛当初也买了一些CDO(担保债权凭证，一种复杂的抵押贷款相关产品，正是它的迅速贬值酿成大祸)。不同的是，早在2006年下半年，高盛的风险控制系统就开始报警，成功预见了风险的苗头。

　　高盛对控制风险的重视，从风险管理部门的地位中也能直接显现出来。广发基金副总经理朱平早在2006年底，就密切关注到了高盛对于次级债危机的风险管理，他告诉记者，在高盛，风险管理部门和交易部门是平级的，交易要接受并通过风险管理部门的监控。这正如布兰克费恩所称，高盛的风险控制系统是个秘密武器——1100人的风控部门，个个是精英，说话有分量，要你减持绝没商量余地。

　　但在其他大型投资银行，风险管理则常常沦为纯粹的合规行为。朱平说，次级债危机爆发前，美林的风险管理部门完全隶属于CEO。如果CEO的观点与风险管理部门的高管有冲突，完全可以通过开除高管的方式来绕过风险管理这一关。

　　也就是说，只有高盛的风险管理部门在公司中的地位最高。由此也可以理解，高盛何以会成为次级债危机中最大的赢家，美林成为最大输家。

　　亚洲一家大型银行的首席经济学家认为，这轮危机该反思的不仅仅是风险机制问题，更应该思考股东与代理人的模式问题。

　　在上述不愿透露姓名的经济学家看来，在欧美银行中，非执行董事更注重短期的眼前效益，他们给执行官设计薪酬机制，以要求执行官采取进取的策略，追求高收益。而执行官为了自己每年的分红，也不得不涉足风险产品，以谋求更高的收益。因此，各投行重效率、轻风险是显而易见的问题。

　　2006年12月14日，高盛召开了一个著名的关于美国房地产的会议。参加者有交易员、风险控制等部门的高级员工，而主持者则是他们的CFODavid Viniar。这次会议得出了这样一个结论：现在该采取卖空对冲策略以防房地产价格下降。会后，David Viniar决定减持CDO等产品，并购买高额保险。

　　自2007年初，高盛陆续卖出次级债产品。同时，其自有交易团队也做空次级债市场。当年，这种做空交易为高盛带来了40亿美元的收入，不仅冲销了其他部门在次级债证券上的相关损失10亿多美元，还有盈余。

　　“其实在大海里，任何一条船都会遭遇风浪。高盛在这场危机中不是没有损失，而是做到了反应最快。”胡祖六如是说。

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